Posted by Aby zbudować robota menedżera, musimy mieć wiedzę jawną i ukrytą, co tak menedżer naprawdę robi w swojej pracy z zespołem. Teoretycznie wiemy, co potrzebujemy, jednak praktycznie bardzo trudno pozyskać taką wiedzę. Przeszkadzają temu tradycyjne metody badawcze w naukach o zarządzaniu. Większość badań sprowadza się do przeprowadzenia ankiet wśród menedżerów, którzy mają odpowiedzieć na zamknięte pytania, co robili w przeszłości lub jak pracują z zespołem.
Trudno o mniej rzetelną wiedzę z dowolnej dziedziny, prawda?
A jednak taka metoda budowania wiedzy w naukach o zarządzaniu jest bardzo powszechna. Poniżej przytaczam kilkanaście przykładów takich badań, które dotyczyły umiejętności i ról menedżerskich. Przykłady opublikowanych wyników takich badań w ciągu ostatnich 50 lat:
- Charakter umiejętności związanych z pracą menedżera; Menedżerowie w 32 firmach produkcyjnych w obszarze przemysłowym Madison-Milwaukee (McLennan, 1967).
- Pomiar procesu efektywności menedżerskiej w powiązaniu z określonymi zachowaniami i działaniami charakterystycznymi dla pracy menedżerskiej; menedżerowie z 6 firm w USA (Morse i Wagner, 1978).
- Znaczenie ról Mintzberga w kilku różnych obszarach funkcjonalnych, w tym w relatywnie ignorowanym segmencie populacji menedżerów – mianowicie menedżera generalnego; Menedżerowie i kadra kierownicza reprezentujący szeroką gamę firm usługowych i produkcyjnych z sektora prywatnego w południowej Kalifornii (Pavett i Lau, 1982).
- Badanie ról kierowniczych dyrektora ds. informacji (CIO) w oparciu o klasyczny model ról kierowniczych Mintzberga; Firmy losowo wybrane z listy firm Fortune 1000 z 1991 r. (Grover, Jeong, Kettinger i Lee, 1993).
- Związki między stylem kreatywności mierzonym za pomocą Kirton Adaption Innovation Inventory (KAI) a ocenami siebie i innych w 360-stopniowym instrumencie informacji zwrotnej, Management Skills Profile (MSP); Menedżerowie, którzy byli studentami MBA w średnim wieku, uczęszczającymi na wieczorowy program w niepełnym wymiarze godzin na średniej wielkości południowo-wschodnim uniwersytecie stanowym w Stanach Zjednoczonych (Buttner, Gryskiewicz i Hidore, 1999).
- Postawy i wyniki pracowników jako mierniki skuteczności menedżerów: menedżerowie średniego szczebla w licznych amerykańskich zakładach dużych, zaawansowanych technologicznie, nietradycyjnych firm (Shipper i Davy, 2002).
- Postrzeganie roli menedżera, które przyczyniło się do zmian w codziennych praktykach menedżerskich. Dyrektorzy generalni firm zatrudniali od nieco mniej niż 2000 osób do prawie 15 000 osób, a łączna wartość rynkowa trzech spółek giełdowych przekraczała 12 miliardów dolarów w momencie badania (Tengblad, 2006).
- Umiejętności komunikacyjne menedżerów płci żeńskiej i męskiej; menedżerowie organizacji zlokalizowanej w San Francisco, Bay Area (Kaifi i Noori, 2011).
- Globalne zestawy umiejętności i możliwości zarządzania wśród międzynarodowych korporacji; Kadra kierownicza wyższego szczebla z międzynarodowych organizacji w Ameryce Północnej i Indiach (Ananthram i Nankervis, 2013).
- Status umiejętności menedżerskich, cechy klimatu organizacyjnego i interakcja umiejętności menedżerskich z klimatem organizacyjnym; menedżerowie w sektorze usług edukacyjnych (Vandana i Dhull, 2014).
- Znaczenie każdej roli menedżerskiej w wykorzystywaniu umiejętności menedżerskich; studenci MBA (Ullah, Burhan i Shabbir, 2014).
- Znaczenie wartości i umiejętności menedżerów; starsi eksperci ds. lean zatrudnieni przez jedno holenderskie kierownictwo średniej wielkości (van Dun, Hicks i Wilderom, 2015).
- Umiejętności zarządzania w firmach detalicznych; Liderzy zespołów w firmach detalicznych (Mihalcea i Mihalcea, 2015).
- Działania wielkich liderów, definicja skutecznego lidera, czynniki, które należy wziąć pod uwagę, aby zidentyfikować odpowiednich liderów, którzy mogą z powodzeniem przejść do ról wyższego szczebla; Liderzy zespołów w 300 organizacjach, 20 branżach i 18 krajach (Sinar i Paese, 2016).
A jak prowadzić badania, aby uzyskać prawdziwą wiedzę na temat pracy menedżera? Pokażę Ci w kolejnym wpisie.
McLennan, K. (1967). The manager and his job skill. Academy of Management Journal, 10(3), 235-245.
Morse, J. J., & Wagner, F. R. (1978). Measuring the process of managerial effectiveness. Academy of Management Journal, 21(1), 23-35.
Pavett, C. M., & Lau, A. W. (1982). Managerial roles, skills, and effective performance. Academy of Management Proceedings, 95-99.
Grover, V., Jeong S-R., Kettinger, W.J., & Lee, C.C. (1993). The chief information officer: a study of managerial roles. Journal of Management Information System, 10(2), 107-130.
Buttner, E. H., Gryskiewicz, N., & Hidore, S. C. (1999). The Relationship between styles of creativity and managerial skills assessment. British Journal of Management, 10, 228-238.
Shipper, F., & Davy, J. (2002). A model and investigation of managerial skills, employees’ attitudes, and managerial performance. The Leadership Quarterly, 13, 95-120
Tengblad, S. (2006). Is there a ‘New Managerial Work’? A comparison with Henry Mintzberg’s Classic Study 30 years later. Journal of Management Studies, 43(7), 1437-1461.
Kaifi, B. A., & Noori, S. A. (2011). Organizational behavior: a study on managers, employees, and teams. Journal of Management Policy and Practice, 12(1), 88-97.
Ananthram, S., & Nankervis, A. (2013). Global managerial skill sets, management development, and the role of HR: an exploratory qualitative study of north American and Indian managers. Contemporary Management Research, 9(3), 299-322.
Vandana, B. K., & Dhull, P. I. (2014). An exploration of managerial skills and organizational climate in the educational services. Journal of Services Research, 4(1), 141-160.
Ullah, F., Burhan, M., & Shabbir, N. (2014). Role of case studies in development of managerial skills: evidence from Khyber Pakhtunkhwa Business Schools. Journal of Managerial Sciences, 8(2), 192-207.
van Dun, D. H., Hicks, J. N., & Wilderom, P. M. (2015). Values and behaviors of effective lean managers: Mixed-methods exploratory research. European Management Journal, 35(2), 174-186.
Mihalcea, A., & Mihalcea, D. (2015). Management skills assessment using 360° feedback – MSF 360. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 187, 318-323. Sinar, E., & Paese, M. (2016). The new leader profile. Training Magazine, 46, 46-50.