Posted by W poprzednich wpisach opisałem, jak można zrobić sobie menedżera sobowtóra. „Sobie” piszę w cudzysłów, bo oczywiście nie jest to zadanie na jedno popołudnie, ale nie jest też bardzo skomplikowane. Wymaga tylko wytrwałości, wiedzy z technik menedżerskich, znajomości Układu wielkości organizacyjnych, umiejętności programowania, a także technik rozpoznawania wzorców (supervised i unsupervised), uczenia maszynowego… Należy dodać trochę samodyscypliny menedżera i jego zespołu, aby chcieli używać narzędzia menedżerskie online wystarczająco długo i… uff… menedżer sobowtór gotowy!
Jak wspomniałem wcześniej, za wszystkim, co proste w wyglądzie lub sposobie działania, stoją tysiące godzin pracy. Tak też jest w przypadku robota menedżera. Trochę z już tych godzin pracy wykonałem i dlatego chciałem pokazać teraz, jak stworzony przeze mnie menedżer sobowtór zarządzał nowym zespołem. A było to tak.
Etap 1.
W czerwcu 2021 roku zespół studentów (zespół A) wykonywał mały projekt przy użyciu narzędzi menedżerskich online na platformie TransistorsHead.com http://transistorshead.com/, polegający na zaprojektowaniu programu rozrywkowego w formacie Talent Show na kanale YT. Zespół A miał całkowitą swobodę w wykonaniu zadania, korzystając z narzędzi zarządzania online w serwisie TransistorsHead.com. Narzędzia te rejestrowały 8 ich działań menedżerskich. Cała praca trwała 36 godzin, od 9 rano dnia pierwszego, do godziny 21 dnia drugiego. Zespół częściowo pracował w jednym pomieszczeniu, a częściowo w sposób rozproszony i zdalny. Całość pracy została zarejestrowania za pomocą narzędzi menedżerskich online, a czynności menedżerskie podejmowane przez menedżera zespołu oczyszczone z częściowo chaotycznie podejmowanych działań i ułożone w algorytm postępowania przy tego typu zadaniu. Powstał więc menedżer sobowtór tego menedżera człowieka, mogący przeprowadzić taki sam projekt.
Etap 2.
W grudniu 2021 roku zespół B został poproszony o współpracę ze sztucznym menedżerem umieszczonym w TransistorsHead.com. Sekwencja czynności menedżerskich, które podejmował menedżer sobowtór, była wynikiem analizy działań menedżerskich podejmowanych przez menedżera zespołu A. Innymi słowy, system TransistorsHead.com został nauczony przez zespół A, jak wykonać zadanie, a podczas drugiej części badania system odgrywał rolę menedżera robota w zespole B. Podczas drugiej części badania członkowie zespołu B widzieli na ekranie, jakie czynności menedżerskie należy podjąć w danej chwili oraz 5 czynności menedżerskich, które menedżer robot chciał podjąć w przyszłości, wraz z czasem ich rozpoczęcia.
Okazało się, że menedżer sobowtór, czyli menedżer robot, był w większości ignorowany przez zespół B. Bardzo niewiele działań kierowniczych podejmowanych przez członków zespołu było zbieżnych z tymi narzuconymi przez menedżera robota. Tylko 17% z nich zostało rozpoczętych w ciągu 5 sekund lub mniej od polecenia sztucznego kierownika, z czego 8% przez asystenta sztucznego kierownika wyznaczonego przez badacza. Członkowie zespołu B po prostu ignorowali polecenia sztucznego kierownika. Na przykład menedżer robot wydał polecenie wyznaczenia (lub ponownego wyznaczenia) celów 157 razy, podczas gdy członkowie zespołu podjęli to działanie łącznie 111 razy. Robot menedżer polecił stworzyć, poprawić lub po prostu zobaczyć, jakie opcje decyzyjne można rozważyć 212 razy, podczas gdy członkowie zespołu odpowiedzieli tylko 76 razy. Co ciekawe, członkowie zespołu B aż 4 razy próbowali przygotować spotkanie, podczas gdy sztuczny menedżer ani razu nie wspomniał o tym działaniu menedżerskim. Co prawda suma instrukcji wydawanych przez sztucznego kierownika do wszystkich czynności kierowniczych podejmowanych przez zespół A jest podobna, ale ich struktura i ułożenie w czasie jest zupełnie inne.
Zatrudnienie do zespołu B menedżera robota, będącego menedżerem sobowtórem menedżera zespołu A, było kompletną porażką. Sami uczestnicy badania – członkowie zespołu B – mówili, że menedżer robot po prostu im przeszkadzał!
Można się zastanawiać, dlaczego tak się stało. Być może chodziło o formę menedżera robota – zupełnie nieludzką, czyli po prostu tabelę z zadaniami do wykonania. Być może gdyby mój menedżer mógł mieć postać humanoida, mógł się poruszać, mówić jak człowiek, wywierać presję przez swoją obecność, zespół B pracowałby zgodnie z jego poleceniami.
Czy zatem, aby menedżer robot mógł naprawdę kierować zespołem, musimy skonstruować sobie fizyczną postać na wzór samego siebie?