Posted by W poprzednim poście omówiłem bardzo skrótowo podstawy filozoficzne utworzonej przeze mnie ontologii rzeczywistości organizacyjne, czyli elementów świata, który musi „widzieć i rozumieć” menedżer robot. Więcej na ten temat znajdziesz w mojej książce „Układ wielkości organizacyjnych”. Teraz pokażę, jak rzeczy, będące przedmiotem rozważań filozofów, zamieniają się w zasoby, znane specjalistom z zarządzania. I robot menedżer też je musi znać.
Z przytoczonych w poprzednim poście definicji rzeczy oraz cech rzeczy wyłania się jeden z głównych paradygmatów nauk o zarządzaniu – podejście zasobowe (w oryginale Resources Based View – przyp. autora) [1]. Podejście zasobowe podkreśla znaczenie zasobów, które posiada dana organizacja lub ma do dyspozycji, ale których nie musi być jednocześnie właścicielem [2]. W podejściu zasobowym zasób to pewna ilość czegoś, co zostało zebrane, nagromadzone, pozyskane lub wypracowane w celu wykorzystania w przyszłości [3] W podejściu tym organizacja postrzegana jest jako zbiór zasobów [4].
Zobacz więcej na YT: Resource Based View (RBV): The Ultimate Summary
Zasób w tym podejściu rozumiany jest bardzo szeroko. Może nim być majątek trwały, marka, patenty i znaki towarowe, relacje z odbiorcami i wewnątrz organizacji, wiedza itp. [5]. Podejście zasobowe w pierwszej kolejności koncentruje się na zasobach przedsiębiorstwa, a dopiero jako wtórne traktuje czynniki w otoczeniu organizacji [6]. Jednym z twórców tej koncepcji był J.B. Barney, który upatrywał w niej wyjaśnienie przyczyn przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa [7]. Taki sposób myślenia narzuca postrzeganie różnorodności zasobów jako czynnika decydującego o efektywności działania firmy.
Podejście zasobowe miało również odpowiedzieć menedżerom na trzy pytania:
- na jakich zasobach należy oprzeć funkcjonowanie organizacji,
- które zasoby powinny być rozwijane,
- w jakiej kolejności rozwijać powyższe zasoby. [8]
Podejście zasobowe było rozwijane przez badawczy w naukach o zarządzaniu szczególnie w latach 90-tych XX wieku i stanowi ono podstawę do optymalizacji zachowań wewnątrz organizacji, które mają na celu jak najlepsze wykorzystanie posiadanych przez nią zasobów. Jak pisze J.B. Barney, „logika podejścia zasobowego” pozwala menedżerom lepiej zrozumieć, jakie w organizacji istnieją rodzaje zasobów i które z nich skutkują trwałą przewagą nad konkurentami (w oryginale „strategic advantage” – przyp. autora). [9]
Zasobem może być dowolna „rzecz” (a więc istniejący fakt klasy rzecz – przyp. autora), zarówno „mierzalna lub niemierzalna” (w oryginale „tangible or intangible” – przyp. autora). [10] Podejście do ontologii organizacji w kontekście zasobów, jakie ta organizacja posiada, powoduje konieczność przyjęcia kryterium ich podziału.
Jednym z podstawowych kryteriów jest podział zasobów na mierzalne (materialne) i niemierzalne (niematerialne). [11] Można przyjąć, że odpowiadają one odpowiednio faktom „zewnętrznym” w rozumieniu L. Wittgenstain’a oraz faktom „wewnętrznym” wynikającym z solipsyzmu. Tak, jak napisałem w poprzednim poście, odpowiada to dwóm podstawowym „cegiełkom” świata menedżera, czyli „rzeczy obiektywnej” i „rzeczy subiektywnej”.
Zasoby materialne to „rzeczy obiektywne”, a więc rzeczowe aktywa trwałe, finanse, zapasy, ale też fizyczne obiekty wytworzone przez menedżera lub dowolnego członka jego zespołu – plan, struktura organizacyjna, zapisany cel itp. Niematerialne zasoby to „rzezy subiektywne”, do których zalicza się kompetencje, relacje między ludźmi, satysfakcję, motywację, znudzenie itp.
Wróćmy teraz do rzeczy w wyobraźni i do zmysłu, który powinien posiadać robot menedżer. Napisałem wcześniej, że musi mieć zmysł czynności, a ja tu piszę o zasobach. To przecież zupełnie coś innego: jeść i obiad. Możemy jeść obiad. Słowo „jeść” to czynność, a „obiad” to zasób materialny (najpierw rzecz w wyobraźni, a potem zasób na talerzu). Pewnie już uchwyciłeś ten związek. Żeby zrozumieć (uchwycić, zarejestrować) czynność „jeść”, musimy mieć „obiad”. Inaczej nie może być żadnej czynności „jeść”, chyba że zamiast obiad będzie jeść śniadanie… (czyli będziemy mieć inny zasób).
Podobnie jest z zasobem niematerialnym. Weźmy dla przykładu motywację do pracy. Powiedzmy, że jest sobota, 6 rano – nie mam żadnej motywacji do wstawania z łóżka, a tym bardziej np. do ćwiczeń fizycznych. Nie mam tego zasobu. Jeśli jednak obudzę się o tej porze i przypomnę sobie, a najlepiej dokładnie zwizualizuję, że dzięki 30 minutowym codziennym ćwiczeniom będę miał w ciągu miesiąca płaski brzuch i więcej pewności siebie na plaży, to zwlekę się z łóżka i zacznę ćwiczyć. Moja motywacja pojawi się. Czynność wizualizacji efektu i marzenie o płaskim brzuchu zwiększy zasób, którego nie miałem.
Dlatego nie sposób myśleć o czynnościach, a co za tym idzie o zmyśle czynności u naszego menedżera robota, jeśli nie zrozumiemy, że nieodłącznym elementem (do pary) każdej czynności jest… zasób. Który czasem jest lub którego nie ma. Robot menedżer musi potrafić rozpoznawać zasoby.
W następnych postach pokażę, jak czym są czynności i jak powiązać je z zasobami. Aż w końcu zbudujemy zmysł czynności u naszego robota menedżera!
[1] M.A. Peteraf: The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. Strategic Management Journal 1993, Vol. 14 (3), s. 179.
[2] E. Skawińska: Konkurencyjność przedsiębiorstw – nowe podejście. Warszawa, Poznań, PWN, 2002, s. 18-19.
[3] B. Stefanowicz: Informacja. Warszawa, Szkoła Główna Handlowa – Oficyna Wydawnicza, 2004, s. 139.
[4] Y.E. Spanos, S. Lioukas: An Examination into the Causal Logic of Rent Generation: Contrasting Porter’s Competitive Strategy Framework and the Resource-Based Perspective. Strategic Management Journal 2001, Vol. 22 (10), s. 907-934.
[5] C.K. Prahalad, G. Hamel: The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review 1990, Vol. 68 (3), s. 79-91.
[5] P. McKiernan: Strategy Past, Strategy Futures. Long Range Planning 1997, Vol. 30, s. 78-91.
[7] J.B. Barney: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management 1991, 17 (1), s. 99-120.
[8] B. Wernerfelt: A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal 1984, Vol. 5 (2), s. 172.
[9] J.B. Barney: Is the Resource-based “View” a useful Perspective for Strategic Management Research? Yes. Academy of Management Review 1991, Vol. 26 (1), s. 49.
[10] M. Wade, J. Hulland: The Resource-Based View and Information Systems Research: Review, Extension, and Suggestions for Future Research. MIS Quarterly 2004, Vol. 28 (1), s. 109.
[11] K. Clarke, M. Pitt: Competing on Competence: A Knowledge Perspective on the Management of Strategic Innovation. Technology Analysis and Strategic Management 1999, Vol. 11 (3), s. 302.