Posted by W poprzednim poście opisałem, jak stworzyć dowolnego mechanicznego robota, zastępującego dany zawód, oczywiście, jeśli potrafimy wytworzyć dostatecznie dobre mechanizmy mechaniczne, aby symulować np. czynności rąk, nóg itp., a także jeśli potrafimy wyposażyć takiego robota w ludzki zmysł (np. do oceny głośności jakiegoś zjawiska lub obserwacji otoczenia). Co jednak zrobić z innym typem pracy człowieka, jaką jest myślenie?
W tym temacie też radzimy sobie świetnie, ale pod warunkiem, że istotą operacji są obliczenia. W ten sposób nawet prosty kalkulator lub program MS Excel z zaprogramowanymi funkcjami (MS Excel to przecież programowalny, duży kalkulator) jest w pewnym sensie robotem zastępującym nasze myślenie – w tym przypadku obliczanie wartości wyrażeń matematycznych lub logicznych.
Idźmy jednak dalej. A co jeśli istotą pracy nie są obliczenia, ale czynności menedżerskie, takie jak tworzenie planu, ustalanie celów, podejmowanie decyzji, wymyślanie rozwiązania problemu, a wcześniej jego analiza itd. Menedżer podejmuje przecież najczęściej takie właśnie czynności kognitywne, czyli w pewien określony sposób myśli. Myśli inaczej, niż muzyk, kucharz albo chirurg. Przedmiotem myślenia są inne czynności kognitywne.
Takie czynności różnią się od czynności fizycznych, ponieważ trudno je zaobserwować ludzkim okiem, nagrać w formie video albo audio. Czynnościom kognitywnym nie muszą towarzyszyć określone ruchy rąk, mrugnięcia okiem czy nawet tzw. „body signals” czyli ciśnienie krwi lub nadmierna potliwość. Nawet jeśli takie sygnały są emitowane przez ciało w czasie pracy umysłowej menedżera, to jednak skąd mamy wiedzieć, czy dotyczą planowania, motywowania albo analizowania napotkanego problemu?
Jak widzisz, trudno dowiedzieć się, co tak naprawdę robi menedżer. Z jednej strony, gdybyśmy zapytali kogoś postronnego, to będzie on potrafił ogólnie powiedzieć, co robi menedżer. Gdy zapytamy samego menedżera, też opowie nam o tym (choć jego pamięć będzie albo dziurawa albo przeinaczy fakty). Z drugiej strony, jeśli będziemy chcieli zgromadzić prawdziwą i pełną wiedzę na temat wykonanych czynności np. w projekcie, który zakończył się sukcesem, to napotkamy wielki problem metodologiczny i techniczny.
Trochę przypomina to pytanie, jak zrobić ołówek, które zadał ekonomista Leonard E. Read w 1958 w swoim słynnym eseju „I, Pencil”. Pytanie jest tak zaskakujące, że w pierwszym odruchu każdy zapytany będzie starał się odpowiedzieć, jak zrobić ołówek, ale im bardziej zagłębiał się będzie w szczegóły, tym bardziej będzie dochodził do wniosku, że… nie wie, jak zrobić ołówek. Co więcej, okazuje się, że nikt, dosłownie nikt, nie wie, jak zrobić ołówek!
Zobacz więcej na YT: I, Pencil – Leonard E. Read | Animated version of great essay
Tak jak nikt nie wie, jak zrobić ołówek, również nikt nie wie, co naprawdę robi menedżer. Zawodzą proste metody badawcze, takie jak ankieta, wywiad, nawet obserwacja lub eksperyment nie da na to pytanie odpowiedzi. Trzeba wymyślić inny sposób!
Sposób będzie dość prosty w idei, ale niezbyt prosty w realizacji. Będzie też miał pewne ograniczenia, na przykład takie, że menedżer będzie chciał w tym sposobie uczestniczyć, a wiedza gromadzona na temat jego czynności może zawierać pewne luki. Ale to i tak lepsze niż nic!
Sposób ten opiszę w kolejnym poście.