Posted by W poprzednim poście opisałem czym są zdarzenia w świecie robota menedżera. Można je było nazwać zdarzeniami w wyobraźni, były nieco abstrakcyjne i teoretyczne. Teraz zastanówmy się, czym są realnie te zdarzenia w świecie organizacji, firmy, projektu. Opowiem tu, jakie to mogą być zdarzenia i dlaczego mówimy o nich, że są procesami. Będzie to kolejny element układanki, abyś zrozumiał, jak powinien być zbudowany zmysł czynności robota menedżera, wspomniany przeze mnie kilka postów wstecz.
Dla przypomnienia, czym jest zdarzenie, napiszę definicję zdarzenia za J. Zieleniewskim. „Gdy dwa takie stany (stany rzeczy – przyp. autora) różnią się od siebie w sposób inny niż tylko w ten szczególny sposób, którego używamy jako definicji upływu czasu (…), mamy zdarzenie.” [1] Z uwagi na to, że w definicji zdarzenia występuje pojedyncza cecha rzeczy, w dalszej części rozważań przyjmuję, że cechą rzeczy jest to, co orzeka się o przedmiocie odpowiadając na pytanie, jaki on jest [2]. Cechy rzeczy można podzielić na cechy względne i bezwzględne. Cecha względna rzeczy to jakakolwiek jej jakość lub ilość, orzeczona ze względu na jej stosunek do innej rzeczy. Cecha bezwzględna rzeczy to jakakolwiek jej jakość lub ilość, przysługująca jej w świecie realnym, stwierdzona w drodze aktu poznawczego [2].
Zbiór cech rzeczy w danej chwili t oznacza pewien stan rzeczy. Zatem zdarzenie miało miejsce, gdy rzecz w momencie t1 wykazywała pewną cechę, a w momencie t2 już jej nie wykazywała (albo odwrotnie). [3]
W literaturze nauk o zarządzaniu zamiast słowa „zdarzenie” używa się częściej słowa „proces”, a nawet wykorzystuje się „zdarzenie” jako część „procesu” [4]. Klasyczna definicja procesu brzmi: „Proces jest (…) zbiorem sekwencyjnych czynności, powiązanych zależnościami przyczynowo-skutkowymi w tym sensie, że rezultaty działań poprzedzających są wejściami działań następujących po nich.” [5] Podobną definicję formułują A. Stabryła i J. Trzcieniecki. Proces może być zdefiniowany jako ciąg uporządkowanych działań prowadzących do osiągnięcia danego efektu w danym momencie lub przedziale czasu. [6] W końcu: „Proces jest ciągiem zdarzeń (…). Celem procesu jest preferowany w danym przedziale czasu wynik.” [7]
Uff, pewnie kręci ci się w głowie od tych definicji. Niestety, trzeba przez nie przejść, żeby dojść do jakichś konstruktywnych wniosków na temat tego, jaka jest relacja zdarzenia z procesami w organizacji w bardzo popularnym w naukach o zarządzaniu podejściu procesowym [8].
Jak to wszystko razem zinterpretować?
Wróćmy do rzeczy. Rzeczy trwają w czasie, mają jakieś cechy i wtedy nazywamy to stanem rzeczy. Rzeczy są jednocześnie zasobami w organizacji. Zdarzenia tworzą lub zmieniają rzeczy (a więc zasoby w organizacji). Czas trwania zdarzeń zmierza do zera. Jeśli mamy ciąg zdarzeń, to mówimy o procesie (w organizacji). Pamiętasz analogię rejestracji zdarzeń do kręcenia filmu o pewnej liczbie klatek na sekundę? Jeśli nie jesteśmy zrobić tego nieskończenie szybko (ilość klatek zmierza do nieskończoności), to również nie jesteśmy w stanie zarejestrować zdarzeń. Natomiast ciągi zdarzeń już tak – to są właśnie procesy. Dlatego w układzie wielkości organizacyjnych wykorzystuję pojęcie procesów, a nie zdarzeń – nie ma możliwości ich rejestrowania w żaden wyobrażalny dziś sposób. Natomiast do tego, by zbudować zmysł czynności robota menedżera wystarczy, że będziemy rejestrować ciągi zdarzeń, czyli pojedyncze procesy.
W kolejnym wpisie podsumujemy sobie to, co już wiemy o świecie robota menedżera, czyli o zasobach i procesach.
Pamiętam, że miałem przedstawić rozwiązanie zagadki na temat planu Gantt’a, którą zadałem Ci w poprzednim poście. Miałeś na czystej kartce papieru narysować plan Gantt’a swojego projektu. Ale jeszcze nic nie narysowałeś. Czy na tej kartce jest plan czy go nie ma?
Na pustej kartce jest plan, tylko że w stanie rzeczy, który nazwalibyśmy „zerowym”. Po prostu go nie widać…
[1] J. Zieleniewski: Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania. Warszawa, PWN, 1978, s. 42
[2] T. Pszczołowski: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk, Zakład Narodowy im. Ossolińskich – Wydawnictwo, 1978, s. 31.
[3] Z. Ziembiński: Logika praktyczna. Warszawa, PWN, 2006, s. 64.
[4] M. Glykas: Performance Measurement in Business Process, Workflow and Human Resource Management. Knowledge and Process Management 2011, Vol. 18 (4), s. 241-265
[5] P. Grajewski: Organizacja procesowa. Warszawa, PWE, 2007, s. 55.
[6] A. Stabryła, J. Trzcieniecki: Organizacja i zarządzanie. Warszawa, PWN, 1986, s. 132.
[7] Z. Gomółka: Cybernetyka w zarządzaniu. Warszawa, Agencja Wydawnicza Placet, 2000, s. 12.
[8] M. Hammer, J. Champy: Reengineering w przedsiębiorstwie. Tłum. U. Zreda. Warszawa, Neumann Management Institute, 1996.