Posted by Poprzednio opisałem dwa podejścia do reprezentacji pracy menedżera, dominujące w naukach o zarządzaniu, mianowicie umiejętności menedżerskie i role menedżerskie. Teraz czas na trzecie podejście, które najbardziej zbliża nas do postawienia odpowiedzi na pytanie – co robi menedżer. Czas na style kierowania.
Pierwszy raz style kierowania zostały wprowadzone do powszechnego zarządzania zespołem przez Tannenbauma i Schmidta [1]. Styl zarządzania jest definiowany jako preferowany sposób kierowania ludźmi w celu związania ze sobą zróżnicowanych działań i funkcji, a także sprawowania kontroli nad pracownikami [2]. Innymi słowy, styl zarządzania to powtarzający się zestaw cech, które są związane z procesami decyzyjnymi firmy lub poszczególnych menedżerów [3].
W wielu publikacjach można znaleźć kilka typologii stylów zarządzania. Wyróżnia się trzy główne klasyczne ujęcia stylów zarządzania, z których pierwszym jest model zarządzania Tannenbauma-Schmidta, zorientowany na zadania (wyniki) i ludzi (relacje) [1]. Według tego modelu wyróżnia się następujące style zarządzania: autorytaryzm, elitaryzm, konsultacja i demokracja. Następny jest system zarządzania Likerta proponujący cztery różne typy stylów zarządzania: eksploatacyjno-autorytatywny, życzliwy autorytet, konsultacyjny i partycypacyjny [4].
Koncepcja stylów kierowania była wielokrotnie wykorzystywana w badaniach nad pracą menedżera. Jej głównym efektem jest podział stylów na styl partycypacyjny i autokratyczny. Styl partycypacyjny zakłada, że pracownicy chcą podejmować decyzje dotyczące ich pracy na gruncie idei zarządzania partycypacyjnego McGregora Teoria X – Teoria Y [5]. Kierownicy partycypacyjni starają się wzmacniać i nagradzać swoich podwładnych i zawsze są otwarci na udział pracowników. Pozwalają również pracownikom na podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Partycypacyjny styl zarządzania sprzyja eksperymentowaniu i podejmowaniu ryzyka [6].
Przeciwstawnym stylem jest zarządzanie autorytarne. Bywa ono określane jako przywództwo paternalistyczne [7]. Styl autorytarny ogranicza kreatywność pracownika lub menedżera i ma negatywny wpływ na motywację pracowników [8].
Wreszcie najbardziej znana wśród praktyków jest siatka zarządzania Blake’a i Moutona. Opiera się ona na dwóch wskaźnikach: troska o ludzi i troska o wyniki. W podziale tym wyróżniamy pięć klas stylów zarządzania: zarządzanie zubożone, zarządzanie autorytarne, zarządzanie zorientowane na relacje, zarządzanie zrównoważone i zarządzanie zintegrowane [9]. Jednak nowsza koncepcja stylów zarządzania upraszcza ich znaczenie i wprowadza podział na dwa style zarządzania: partycypacyjny i autorytarny (Jago, 2017).
Pomimo tak szerokich badań nad stylami kierowania i faktu, że style kierowania muszą opierać na realnych czynnościach wykonywanych przez menedżera, nadal ta koncepcja nie daje jasnej odpowiedzi, w jakie czynności i w jakiej kolejności wykonuje je menedżer, aby zrealizować np. projekt czy jakieś większe przedsięwzięcie.
W części 2 „Why can’t you buy yourself a Steve Jobs?” i w tym poście opisałem podejścia w naukach o zarządzaniu, które dominują w badaniu pracy menedżera. Żadne z nich – umiejętności menedżerskie, role menedżerskie i style kierowania – nie dają podstaw do zbudowania sekwencji czynności menedżera, która mogłaby być choćby w prostej sytuacji powtórzona przez menedżera robota.
W dalszych postach przedstawię rozwiązanie tego problemu, ale jeszcze wcześniej pokażę, jak dominujące jest myślenie w naukach o zarządzaniu w tych trzech kategoriach.
[1] Tannenbaum, R. & Schmidt, W.H., (1958). How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, 36(2), 95-101.
[2] Pei-Li, Y., Shih-Chieh, W. & Yu-Lin, W., (2016). Improving IT professionals job skills development: The use of management styles and individual cultural value orientation. Asia Pacific Management Review, 21, 63-73.
[3] Albaum, G., Herche, J. &Murphy, B., (1995). Decision making style influences on the valuation and use of information by managers. Journal of Marketing Theory and Practice, 3(2), 1-19.
[4] Likert, R., (1958). Measuring Organizational Performance. Harvard Business Review, 36(2), 41-50.
[5] Hines, G.H., (1974). Sociocultural influences on employee expectancy and participative. Academy of Management Journal, 17(2), 334-339.
[6] Cheng, J.L.C. & Bolon, D.S., (1993). The management of multinational R&D: a neglected topic in international business research. Journal of International Business Studies, 24(1), 1-18.
[7] Morris, T. & Pavett, M.C., (1992). Management style and productivity in two cultures. Journal of International Business Studies, 23(1), 169-179.
[8] Karakitapoglu-Aygün, Z. & Gumusluoglu, J., (2013). The bright and dark sides of leadership: transformational vs. non-transformational leadership in a non-Western context. Leadership, 9(1), 107-133.
[9] Blake, R.R. & Mouton, J.S., (1965). International managerial Grids. Training Directors Journal, 19(5), 8-23.
[10] Jago, G., (2017). A contrarian view: Culture and participative management. European Management Journal, 35(5), 645-650.