Posted by W poprzednim poście przedstawiłem 3 powody, które uniemożliwiają albo przynajmniej utrudniają zrobienie kopii człowieka w postaci menedżera robota z punktu widzenia nieprzewidywalności świata, wpływu maszyny na człowieka i komunikację. Ale jest jeszcze coś w naukach o zarządzaniu, co również blokuje postęp w automatyzacji pracy menedżera.
Co to takiego?
Otóż w naukach o zarządzaniu od dziesiątków lat nikt nie potrafi powiedzieć, co tak naprawdę robi menedżer! Przyczyną tego stanu są dotychczasowe sposoby reprezentacji pracy menedżera oraz metoda badawcza, jaką najczęściej jest metoda ankietowa.
Na temat metod badawczych napiszę osobne posty na blogu, a teraz skupię się tylko na dominujących sposobach reprezentacji menedżera w naukach o zarządzaniu.
Istnieją trzy takie podejścia. Pierwsze opiera się o umiejętności menedżerskie, czyli zdolności wywołania wysiłku kooperacyjnego w zespole, którym dany menedżer zarządza [1]. Drugie podejście opiera się o role menedżerskie, czyli obszar aktywności menedżera w zakresie interpersonalnym, informacyjnym i decyzyjnym [2]. Trzecie podejście skupia się na stylach kierowania, czyli preferowanym przez menedżera sposobie zarządzania ludźmi zmierzającym do połączenia wykonywanych czynności i pełnionych przez menedżera ról menedżerskich w celu uzyskania najwyższej efektywności powierzonych zadań [3]
Z punktu widzenia reprezentacji pracy menedżera od wielu dziesięcioleci najbardziej dominujące podejścia to umiejętności menedżerskich, które menedżer powinien posiadać, oraz role kierownicze, które powinien ten menedżer pełnić. Umiejętności menedżerskie stały się znane, gdy w roku 1964 H. Koontz i C. O’Donneil [4] rozpoczęli dyskusję na temat znaczenia umiejętności menedżerskich w różnych sytuacjach biznesowych. Kilka lat później R.L. Katz [1] zaproponował podejście, w którym umiejętności menedżerskie opisywały pracę na stanowisku kierowniczym. Umiejętność menedżerska została zdefiniowana przy tym jako zdolność do efektywnej pracy w roli kierownika zespołu oraz do budowania współpracy w zespole, którym ten kierownik kieruje [2].
Ówczesna typologia umiejętności menedżerskich dzieli umiejętności na 3 grupy: umiejętności techniczne, interpersonalne i koncepcyjne. Umiejętności techniczne uznano za najważniejsze dla menedżerów niższego szczebla, umiejętności interpersonalne dla menedżerów średniego szczebla, a umiejętności koncepcyjne dla kadry kierowniczej [5]. Jedna z nowszych typologii umiejętności menedżerskich zawiera takie umiejętności, jak krytyczne myślenie, rozwiązywanie problemów, myślenie koncepcyjne, generowanie pomysłów, umiejętności perswazyjne itp. [6].
Natomiast w roku 1980 H. Mintzberg [2] zaproponował, aby pracę menedżera opisywać w postaci 10 ról w ramach 3 obszarów: interpersonalnego, informacyjnego i decyzyjnego. W jego założeniach były one wspólne dla pracy wszystkich typów menedżerów. Role kierownicze zdefiniowano jako obszary działań zawodowych, które są podejmowane przez kierownika [2]. Jednocześnie H. Mintzberg wprowadził do nauk o zarządzaniu typologię ról kierowniczych, która zawiera takie role, jak: reprezentant, przywódca, łącznik, monitor, rozdzielający informacje, rzecznik, przedsiębiorca, radzący sobie z zakłóceniami, rozdzielający zasoby, negocjator [2]. W literaturze można znaleźć również inne klasyczne podziały ról, takie jak: lider, współpracownik, osoba rozwiązująca konflikty, nadawca informacji, osoba podejmująca decyzje, osoba przydzielająca zasoby, przedsiębiorca, technik [7] lub odkrywca, organizator, kontroler, doradca [8].
Oba sposoby postrzegania pracy menedżera wywarły jednak tak duży wpływ na naukowców i praktyków, że w większości badań dotyczących pracy menedżera opisywano ją za pomocą umiejętności menedżerskich i ról kierowniczych. Jednak badania w tym zakresie nadal nie dają odpowiedzi, co tak naprawdę robi menedżer, a odpowiedź na to pytanie jest kluczowa, aby zbudować jego lepszą lub gorszą kopię.
W kolejnym poście przedstawię trzecie podejście do pracy menedżera – style kierowania – które najbardziej zbliża badania nad pracą menedżera do odpowiedzi, jakie czynności wykonuje naprawdę menedżer.
[1] Katz, R. L. (1974). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 52(2), 90-102.
[2] Mintzberg, H. (1980). The nature of managerial work. New York: Prentice-Hall.
[3] Blake, R.R., & Mouton, J.S., (1965). International managerial Grids. Training Directors Journal, 19(5), 8-23.
[4] Koontz, H., & O’Donnell, C. (1964). Principles of management. McGraw-Hill, New York.
[5] Kaiser, R.B., Craig, S.B., Overfield, D.V., & Yarborough P., (2011). Differences in Managerial Jobs at The Bottom, Middle, and Top: a Review of Empirical Research, The Psychologist-Manager Journal, 14(2), 76-91.
[6] Ullah, F., Burhan, M., & Shabbir, N., (2011). Role of Case Studies in Development of Managerial Skills: Evidence from Khyber Pakhtunkhwa Business Schools, Journal of Managerial Sciences, 8(2), 192-207.
[7] Pavett, C.M., & Lau, A.W., (1982). Managerial Roles, Skills, and Effective Performance, Academy of Management Proceedings, 95-99.
[8] McCan, D., & Margerison, Ch., (1989). Managing High-Performance Teams, Training & Development Journal, 10, 53-60.
[9] Sinar, E. & Paese, M., (2016). The new leader profile. Training Magazine, 46, 46-50.