Posted by Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego nie możesz kupić sobie menedżera do swojej firmy? Nie chodzi to o zatrudnienie człowieka menedżera, ale zakup maszyny menedżera danego rodzaju, np. zarządzającego działem produkcji albo marketingu. Wykonanie takiego menedżera w technologii cyfrowej nie powinno być przecież takie trudne, a jednak… nie ma sklepu z menedżerami!
Dlaczego?
Z jednej strony występuje wiele zjawisk, które powinny powodować, że w końcu będzie można sobie kupić Steve’go Jobsa albo Elona Muska. Po pierwsze, Postępująca cyfryzacja i automatyzacja jest dominującą cechą współczesnego świata. Ostatnie 20 lat czasem niezwykle szybkiego postępu technologii cyfrowych, sztucznej inteligencji, machine i deep learning itp. Menedżerowie coraz częściej wykorzystują narzędzia elektroniczne, dzięki którym istnieje możliwość rejestrowania ich pracy, a pośrednio rejestrowania działania organizacji [1].
Po drugie, od kilku lat ukazuje się coraz więcej publikacji na temat wizji zastąpienia menedżera przez oprogramowanie komputerowe, a w rezultacie tworzenia menedżerów-robotów. Co prawda nie są to typowe roboty humanoidalne, z którymi można porozmawiać o podwyżce pensji lub rozwiązać konflikt z innym pracownikiem, ale narzędzia wspomagające podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów lub analizę zjawiska [2].
Z drugiej strony, jeśli chodzi o zastąpienie menedżera człowieka menedżerem robotem, to już w 1967 roku Peter Drucker pisał, że systemy komputerowe (wówczas – computers) nie tylko będą służyły do gromadzenia informacji, ale też zapisane w nich algorytmy z czasem będą mogły zastąpić pracę menedżerów [3] Pomimo upływu kilku dziesięcioleci tak się nie stało, choć systemy informatyczne wypełniają i automatyzują coraz więcej obszarów ludzkiego życia, a co za tym idzie, pracy menedżera. Można zatem zadać pytanie, dlaczego w trzeciej dekadzie XXI wieku nie można zatrudnić robota na stanowisko menedżera?
Wydaje się, że istnieje kilka warunków, które jeszcze nie zostały spełnione w wystarczającym stopniu, aby było to możliwe. Po pierwsze, powodem, dla którego trudno jest zbudować algorytm wykonujący zadania menedżera jest nieprzewidywalność zachowania podmiotów, które ze sobą współpracują, w tym przypadku menedżera-robota i uczestników organizacji [4]. Można w tym zakresie tworzyć modele stochastyczne lub deterministyczne, ale ich dokładność jest niewielka i trudno tu mówić o aktywowaniu adekwatnych zachowań robota menedżera.
Po drugie, powstaje problem, jak wytworzyć możliwość wywierania realnego wpływu przez menedżera-robota na członków zespołu i odwrotnie [5]. Okazuje się, że wywieranie wpływu nie odnosi się tylko do wydawania ustnych poleceń. Dotyczy również kultury organizacyjnej, tworzonej przez menedżera, jego niewerbalnych zachowań, bliskości w relacji z pracownikiem lub charyzmy, jak ten szef posiada.
Po trzecie, ważne jest istnienie wspólnej dla menedżera-robota i członków zespołu podstawy komunikowania wiedzy na temat rzeczywistości organizacyjnej (nie chodzi tu jednak jedynie o język służący do komunikowania się, ale też o wspólną ramę pojęciową i znaczenie pojęć) [6]. Z tym chyba najtrudniej, jeśli chodzi o język naturalny i rozumienie go przez stworzone przez człowieka algorytmy. Wysoka kontekstowość nie sprzyja relacji człowieka z maszyną i mocno utrudnia rozumienie siebie nawzajem.
Jakie są jeszcze przeszkody w tym, że nie możemy zbudować kopii Steve’go Jobsa? Leżą one w samych naukach o zarządzaniu i sposobie badania, co tak naprawdę robi menedżer. Przeczytasz o nich w kolejnym poście na tym blogu.
[1] B. Ewenstein, B. Hancock, A. Komm: Ahead of the Curve: The Future of Perform- ance Management. “McKinsey Quarterly” 2016, May. http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/ahead-of-the-curve-the-future-of-performance- management.
[2] M. Chui, J. Manyika, M. Miremadi: How Many of Your Daily Tasks Could Be Automated? “Harvard Business Review” 2015, December. https://hbr.org/2015/12/how-many-of-your-daily-tasks-could-be-automated; M. Chui, J. Manyika, M. Miremadi: Four Fundamentals of Workplace Automation. “McKinsey Quarterly” 2015, November. http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insights/four-fundamentals-of-workplace-automation; T.H. Davenport, J. Kirby: Beyond Automation. “Harvard Business Review” 2015, June. https:// hbr.org/2015/06/beyond-automation; M. Dewhurst, P. Willmott: Manager and Machine: The New Leadership Equation. “McKinsey Quarterly” 2014, September. http://www.mckinsey. com/globalthemes/leadership/manager-and-machine; D. Fidler: Here’s How Managers Can Be Replaced by Software. “Harvard Business Review” 2015, April. https://hbr.org/2015/04/heres-how-managers-can-be-replaced-by-software#
[3] P.F. Drucker: The Manager and the Moron. “McKinsey Quarterly” 1967, December. http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-manager-and-the-moron
[4] G. Klein et al.: Common Ground and Coordination in Joint Activity. W: Organizational Simulation. Red. W.R. Rouse, K.B. Boff. New York, John Wiley & Sons, 2005.
[5] K. Christoffersen, D.D. Woods: How to Make Automated Systems Team Players. “Advances in Human Performance and Cognitive Engineering Research” 2002, 2, s. 1–12.
[6] H.H. Clark, S.E. Brennan: Grounding in Communication. W: Perspectives on So- cially Shared Cognition. Red. L.B. Resnick, J.M. Levine, S.D. Teasley. Washington, American Psychological Association, 1991.